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Transformation ohne Widerstand gibt es nicht: Neurobiologische Gründe verstehen
Inhalt Zusammengefasst:
In Veränderungsprozessen reagieren Mitarbeitende häufig mit Skepsis, Zurückhaltung oder Unsicherheit, weil neue Anforderungen vertraute Routinen und Erwartungen infrage stellen. Solche Reaktionen entstehen durch kognitive, emotionale und verhaltensbezogene Prozesse und können als normale Verarbeitung von Veränderung verstanden werden. Widerstand ist dabei nicht nur ein Hindernis, sondern kann auch Hinweise darauf geben, wo im Change Prozess Orientierung, Klärung und Unterstützung notwendig sind. Gleichzeitig wird deutlich, dass Veränderung Zeit braucht, weil Verstehen, Akzeptieren und tatsächliches Handeln nicht immer gleichzeitig entstehen.
Transformation ohne Widerstand gibt es nicht: Neurobiologische Gründe verstehen
Widerstand als erwartbare Reaktion
Wird in einem Unternehmen eine Veränderung angekündigt, entstehen bei Mitarbeitenden nicht automatisch Zustimmung und unmittelbare Unterstützung. Veränderungsreaktionen können unterschiedlich ausfallen und affektive, kognitive sowie verhaltensbezogene Komponenten umfassen. Zurückhaltung, Skepsis oder verzögertes Handeln sollten daher nicht vorschnell als mangelnde Motivation interpretiert werden, sondern können als Ausdruck einer Reaktion auf organisationale Veränderung verstanden werden. Solche Reaktionen werden durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst, darunter die Perspektiven und Voraussetzungen der betroffenen Personen, der organisationale Kontext, der Veränderungsprozess, der wahrgenommene Nutzen oder Schaden sowie der Inhalt der Veränderung (Oreg et al., 2011).
Widerstand als mehrdimensionales Phänomen
Widerstand gegen Veränderung zeigt sich nicht immer eindeutig und gradlinig. Mitarbeitende können einer Veränderung in einem Aspekt zustimmen und sie in einem anderen Aspekt zugleich ablehnen. So kann eine Person die fachliche Notwendigkeit einer Transformation nachvollziehen, gleichzeitig aber Unsicherheit oder Sorge empfinden und im Verhalten zunächst zögerlich bleiben. Diese Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Bewertungen verweist auf Ambivalenz. Widerstand ist deshalb nicht nur ein sichtbares Verhalten, sondern kann aus verschiedenen inneren Bewertungen einer organisationalen Veränderung entstehen (Piderit, 2000).
Stabilität und Gewohnheit im Gehirn
Veränderung trifft auf ein grundlegendes Muster menschlicher Informationsverarbeitung. Nicht jede Einschätzung und Entscheidung erfolgt langsam, bewusst und vollständig abwägend. Viele Urteile entstehen schnell, automatisch und mit geringem Aufwand. Daneben gibt es eine langsamere Form des Denkens, die Aufmerksamkeit, Konzentration und kognitive Anstrengung erfordert. Für Veränderungsprozesse heißt das: Neue Anforderungen werden zunächst oft als belastender erlebt, weil sie nicht unmittelbar durch routinierte und automatisierte Verarbeitung bewältigt werden können. Veränderung unterbricht vertraute Denk- und Handlungsmuster und verlangt, die eigene Aufmerksamkeit bewusst auf neue Anforderungen auszurichten (Kahneman, 2011).
Veränderung als Quelle von Unsicherheit
Unsicherheit entsteht besonders dann, wenn vertraute Erwartungen nicht mehr selbstverständlich zur aktuellen Situation passen. In der Forschung zu Predictive Processing wird das Gehirn als ein System beschrieben, das fortlaufend Vorhersagen über eingehende Informationen bildet und diese mit tatsächlichen Signalen abgleicht. Stimmen neue Informationen nicht mit bestehenden Erwartungen überein, entstehen sogenannte Vorhersagefehler, die verarbeitet und reduziert werden müssen (Clark, 2013). Das Free Energy Principle beschreibt biologische Systeme als darauf ausgerichtet, Überraschung beziehungsweise Unsicherheit zu begrenzen, indem sie Abweichungen zwischen Erwartungen und tatsächlichen Signalen reduzieren. Auf Veränderungsprozesse übertragen lässt sich daraus ableiten, dass neue Strukturen, Rollen oder Abläufe bisherige Erwartungen weniger verlässlich machen können. Bestehende Vorhersagemuster werden dadurch irritiert und müssen an neue Bedingungen angepasst werden (Friston, 2010).
Verarbeitung von Unsicherheit im Gehirn
Im Gehirn wird Unsicherheit nicht in einem einzelnen Bereich verarbeitet. Sie ist mit mehreren neurobiologischen und psychologischen Prozessen verbunden, unter anderem in limbischen, präfrontalen und cingulären Bereichen. Diese Prozesse stehen mit der Erwartung möglicher zukünftiger Bedrohungen, erhöhter Aufmerksamkeit und der Bewertung potenzieller Risiken in Zusammenhang. Für Veränderungsprozesse bedeutet das: Je unklarer die Situation, desto wichtiger werden verständliche Informationen und verlässliche Orientierung (Grupe & Nitschke, 2013).
Funktionale Perspektive auf Widerstand
Widerstand kann im Veränderungsprozess eine Hinweisfunktion haben. Piderit (2000) weist darauf hin, dass kritische Reaktionen auf Veränderung auch durch nachvollziehbare Anliegen motiviert sein können. Einwände können deshalb anzeigen, dass bestimmte Folgen oder Interessen noch nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Gleichzeitig kann Widerstand Veränderung erschweren, wenn ablehnende Reaktionen bestehen bleiben und keine Klärung folgt. Widerstand ist daher weder nur hinderlich noch grundsätzlich hilfreich, sondern sollte im jeweiligen Veränderungskontext differenziert verstanden werden (Piderit, 2000).
Typische Muster in Organisationen
Widerstand kann im Veränderungsprozess eine Hinweisfunktion haben. Piderit (2000) weist darauf hin, dass kritische Reaktionen auf Veränderung auch durch nachvollziehbare Anliegen motiviert sein können. Einwände können deshalb anzeigen, dass bestimmte Folgen oder Interessen noch nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Gleichzeitig kann Widerstand Veränderung erschweren, wenn ablehnende Reaktionen bestehen bleiben und keine Klärung folgt. Widerstand ist daher weder nur hinderlich noch grundsätzlich hilfreich, sondern sollte im jeweiligen Veränderungskontext differenziert verstanden werden (Piderit, 2000).
Implikationen für Führung
Für Führung bedeutet dies, Veränderung als Lernprozess zu gestalten. Mitarbeitende müssen Fragen stellen, Unsicherheiten ansprechen und mögliche Fehler thematisieren können, ohne negative Folgen fürchten zu müssen. Psychologische Sicherheit beschreibt eine geteilte Überzeugung im Team, dass zwischenmenschliches Risiko möglich ist. Sie steht in Zusammenhang mit Lernverhalten, etwa dem Einholen von Feedback, dem Besprechen von Fehlern und dem gemeinsamen Ausprobieren neuer Vorgehensweisen (Edmondson, 1999). Für Veränderungsprozesse lässt sich daraus ableiten, dass Führung nicht Scheinsicherheit erzeugen sollte, sondern offene Kommunikation, Orientierung und Lernmöglichkeit ermöglichen muss.
Literatur:
Clark, A. (2013). Whatever next? Predictive brains, situated agents, and the future of cognitive science. Behavioral and Brain Sciences, 36(3), 181–204.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Friston, K. (2010). The free-energy principle: A unified brain theory? Nature Reviews Neuroscience, 11(2), 127–138.
Grupe, D. W., & Nitschke, J. B. (2013). Uncertainty and anticipation in anxiety: An integrated neurobiological and psychological perspective. Nature Reviews Neuroscience, 14(7), 488–501.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524.
Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783–794.
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