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Warum Teams aufhören mitzudenken: Erlernte Hilflosigkeit im Führungsalltag
Inhalt Zusammengefasst:
Wenn Mitarbeitende wiederholt erleben, dass ihre Ideen, Hinweise oder Entscheidungen wenig bewirken, kann Eigeninitiative abnehmen. Sie bringen weniger Vorschläge ein, sichern Entscheidungen stärker nach oben ab und warten häufiger auf Vorgaben. Was wie Passivität wirkt, kann daher auch eine gelernte Reaktion auf fehlende Wirksamkeit sein.
Führung kann diesem Muster entgegenwirken, indem sie echte Entscheidungsräume schafft, Verantwortung mit Handlungsspielraum verbindet und sichtbar macht, was aus Beiträgen des Teams wird. Dabei ist nicht jede Zurückhaltung erlernte Hilflosigkeit: Auch Überlastung, unklare Rollen oder fehlende Ressourcen können Eigeninitiative hemmen. Entscheidend ist, dass Mitarbeitende erleben, dass ihr Handeln tatsächlich einen Unterschied macht.
Warum Teams aufhören mitzudenken: Erlernte Hilflosigkeit im Führungsalltag
Im Meeting fragt die Führungskraft nach Ideen. Mitarbeitende machen Vorschläge, weisen auf Probleme hin oder bringen alternative Lösungen ein. Einige davon werden verworfen. Andere verschwinden nach dem Meeting wieder. Entscheidungen, die zunächst im Team liegen sollten, werden später doch von der Führungskraft getroffen.
Mit der Zeit kommen weniger Vorschläge. Bei Problemen fragen Mitarbeitende häufiger nach. Entscheidungen sichern sie eher nach oben ab. Mitarbeitende warten darauf, dass die Führungskraft vorgibt, wie es weitergeht.
Das kann schnell wie fehlende Eigeninitiative aussehen. Dahinter kann jedoch auch eine andere Erfahrung stehen. Wenn man wiederholt erlebt, dass das eigene Handeln wenig verändert, versucht man irgendwann vielleicht gar nicht mehr, Einfluss zu nehmen.
Wenn Mitdenken keine Wirkung mehr hat
Hier lässt sich das Konzept der erlernten Hilfslosigkeit auf den Führungsalltag übertragen. In einer Befragung von 305 Beschäftigten berichteten diejenigen, die ihr Arbeitsumfeld als unfair wahrnahmen, häufiger, dass das Äußern von Anliegen aus ihrer Sicht wenig bewirke. Gleichzeitig berichteten sie stärkere Hilflosigkeitsgefühle, die wiederum mit einer geringeren Bereitschaft zusammenhingen, Anliegen oder Ideen einzubringen (Andrieu & Steiner, 2025).
Das bedeutet nicht, dass zurückhaltendes Verhalten automatisch auf erlernte Hilflosigkeit zurückgeht. Die Studie zeigt aber eine mögliche Erklärung dafür, warum Mitarbeitende sich zurückziehen. Fehlendes Engagement ist nur eine mögliche Deutung.
Rückzug kann auch eine gelernte Reaktion sein: „Warum soll ich etwas sagen, wenn sich dadurch sowieso nichts verändert?“
Wie Führung Wirkungslosigkeit erzeugen kann
Dafür braucht es keine bewusst autoritäre Führung. Häufig entsteht das Muster aus kleinen Erfahrungen im Alltag.
Eine Führungskraft bittet um Ideen, greift diese anschließend aber nicht mehr auf. Entscheidungen werden verändert, ohne zu erklären, warum. Mitarbeitende erhalten Verantwortung für ein Ergebnis, dürfen zentrale Entscheidungen jedoch nicht selbst treffen. Bei Schwierigkeiten übernimmt die Führungskraft sofort wieder. Eigeninitiative fällt dadurch vor allem dann auf, wenn etwas nicht funktioniert.
Natürlich muss eine Führungskraft nicht jeden Vorschlag umsetzen. Für Mitarbeitende macht aber ein Unterschied, ob ihr Beitrag ernsthaft geprüft wird und überhaupt etwas verändern kann.
Menschen sprechen Anliegen eher an, wenn sie davon ausgehen, dass ihr Beitrag etwas bewirken kann. Diese wahrgenommene Wirksamkeit wird in der Forschung als voice efficacy beschrieben. Auch die Bedingungen im Arbeitsumfeld und das Verhalten der Führungskraft können beeinflussen, wie stark diese Erwartung ausgeprägt ist (Huang et al., 2024).
Wenn Verantwortung zurück zur Führung wandert
Erleben Mitarbeitende wiederholt, dass eigene Vorschläge wenig verändern, kann ein Kreislauf entstehen. Mitarbeitende bringen weniger Ideen ein, warten häufiger ab und sichern Entscheidungen stärker nach oben ab. Die Führungskraft erlebt daraufhin ein Team, das scheinbar wenig Verantwortung übernimmt, und greift noch häufiger selbst ein.
Wie stark Mitarbeitende sich selbst als handlungsfähig erleben, scheint dabei ebenfalls relevant zu sein. In zwei Feldstudien im Logistikbereich zeigten sich Zusammenhänge zwischen Selbstwirksamkeitsüberzeugungen, unterstützender Führung und der Bereitschaft arbeitsbezogene Anliegen einzubringen (Eibl et al., 2020). Auch über einzelne Studien hinaus wird Selbstwirksamkeit mit freiwilligem und proaktivem Arbeitsverhalten in Verbindung gebracht (Fida et al., 2025).
Eigeninitiative hängt also nicht nur von der Persönlichkeit eines Menschen ab. Sie hängt auch davon ab, ob Menschen sich zutrauen, handeln zu können, und ob ihr Arbeitsumfeld dieses Handeln tatsächlich ermöglicht.
Selbstwirksamkeit wieder aufbauen
Wer mehr Eigenverantwortung möchte, sollte deshalb nicht nur mehr Eigenverantwortung fordern. Führung muss Erfahrungen ermöglichen, in denen Mitarbeitende tatsächlich Wirkung erleben.
Kleine Entscheidungsräume schaffen: Es muss nicht gleich das komplexeste Projekt sein. Entscheidend ist, dass klar ist, dass das Team die Entscheidung selbst trifft.
Verantwortung und Entscheidungsfreiheit verbinden: Wer für ein Ergebnis verantwortlich ist, braucht einen angemessenen Handlungsspielraum. Forschung zur Arbeitsgestaltung weist darauf hin, dass Autonomie proaktives Verhalten ermöglicht. Fehlt der Handlungsspielraum, wird dieses Verhalten dagegen schwieriger (Parker et al., 2026).
Beiträge sichtbar aufgreifen: Wird eine Idee nicht umgesetzt, sollte nachvollziehbar werden, was damit passiert ist und warum eine andere Entscheidung getroffen wurde. Beteiligung heißt nicht, jeden Vorschlag umzusetzen. Aber Mitarbeitende sollten nachvollziehen können, was aus ihrer Idee geworden ist.
Nicht sofort übernehmen: Wenn Mitarbeitende einen anderen Lösungsweg wählen als die Führungskraft, ist das nicht automatisch ein Grund einzugreifen. Eigenverantwortung kann kaum entstehen, wenn Verantwortung beim ersten Problem wieder zurückgenommen wird.
Konkrete Wirkung zurückmelden: Statt nur das Ergebnis zu bewerten, kann Führung sichtbar machen, welchen Unterschied eine Entscheidung, ein Hinweis oder eine Initiative tatsächlich gemacht hat.
Nicht jede Passivität ist erlernte Hilflosigkeit
Natürlich steckt hinter fehlender Eigeninitiative nicht immer diese Erfahrung. Nicht jedes zurückhaltende Team hat zuvor erlebt, dass Eigeninitiative nichts bringt. Überlastung, unklare Rollen, fehlendes Wissen oder unzureichende Ressourcen können ebenfalls dazu führen, dass Menschen abwarten.
Auch mehr Autonomie ist nicht automatisch die Lösung. Eigenverantwortung braucht klare Ziele, ausreichende Informationen und die notwendigen Kompetenzen.
Für Führungskräfte lohnt sich deshalb eine andere Frage als nur: „Warum übernimmt mein Team keine Verantwortung?“
Hilfreicher sind Fragen wie:
„Welche Vorschläge haben wir zuletzt tatsächlich aufgegriffen?“
„Wo übertragen wir Verantwortung, ohne Entscheidungsfreiheit zu geben?“
„Wann greifen wir ein, obwohl das Team selbst weiterarbeiten könnte?“
Fazit
Eigeninitiative lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht leichter dort, wo Mitarbeitende wiederholt erleben, dass ihre Entscheidungen, Hinweise und Ideen tatsächlich etwas verändern können.
Für Führung bedeutet das nicht, jede Idee umsetzen oder jede Entscheidung abzugeben. Es bedeutete aber, Handlungsspielräume ernst zu meinen und sichtbar zu machen was aus den Beiträgen des Teams wird.
Am Ende lohnt sich deshalb vor allem eine Frage: Wo erleben unsere Mitarbeitenden, dass ihr Handeln tatsächlich einen Unterschied macht?
Literatur:
Andrieu, C. F. A. & Steiner, D. D. (2025). Why bother? Becoming helpless and depressed at work when voice is non-instrumental in an unfair organizational environment. Pratiques Psychologiques, 31(2), 119–134.
Eibl, B., Lang, F. R. & Niessen, C. (2020). Employee voice at work: The role of employees’ gender, self-efficacy beliefs, and leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 29(4), 570–585.
Fida, R., Marzocchi, I., Arshad, M., Paciello, M., Barbaranelli, C. & Tramontano, C. (2025). Self-efficacy and nontask performance at work. A meta-analytic summary. Personality and Individual Differences, 241, Article 113179.
Huang, X., Wilkinson, A. & Barry, M. (2024). The role of contextual voice efficacy on employee voice and silence. Human Resource Management Journal, 34(4), 960–974.
Parker, S. K., Tims, M. & Sonnentag, S. (2026). Top-Down and Bottom-Up Work Design: A Multilevel Perspective on How Job Crafting and Work Characteristics Interrelate. Journal of Business and Psychology, 41, 697–714.
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